光環效應
科學分析成功模式的九大陷阱
Phil Rosenzweig 著 / 徐紹敏 譯
這(又)是一本描述我們對於自己能力的 “幻覺” 的書。光環效應 (The Halo Effect) 指的是我們往往以一個人/事/物某一面相給我們的感覺來代表這個事物的全部。最簡單的例子就是我們會覺得看起來正直的人講的話是對的，但實際上一個人的外貌跟他說的話並沒有直接關係。
本書討論的是光環效應如何影響我們對於企業績效以及執行長影響力的看法。坊間各種商管書籍不斷的宣稱自己找到企業與經理人的成功祕訣，只要遵照這些步驟就可以有好的績效。這本書拆解了這些宣稱成功祕訣書籍的盲點，並且說明了企業成功的不可預測性。
受到光環的影響只要一間企業的績效是好的，似乎這間公司的決策都是對的。展開新業務就是 「勇於創新、將成功祕訣導入另一個領域」、併購其他公司就是「慧眼獨具、具強強大的整合能力」。而當企業績效低落時展開新業務變成「偏離核心」、併購其他公司變成「漫無目的、孤注一擲」。
我們必須了解世界充滿了不受我們控制的變因，並且認知到行為的結果有極大部分受到環境的影響。股票市場處於牛市時人人都是股神，所有的操作都是對的，而同樣的操作方式遇到熊市很可能就被打趴在地上了。若我們只擷取牛市時期，自然可以說績效來自於一堆「具有獨特見解」的操作。但此時的績效真的跟我們的操作有關嗎？如果把操作者換成巴布紐亞幾內亞雨林內的居民可能也會得到差不多的結果，甚至可能超越每天花二十個小時解讀股市、研讀財報的華爾街金童呢。
企業經理人的決策也是同樣的狀況，許多決策是對是錯除了企業內部以外也受到更多外部變數的影響，例如油價、房價、最近的疫情、競爭對手的狀況。過往成功企業之所以成功很大一部分原因可能來自於當時的環境，他們的決策以及管理方式影響往往叫我們認為的低很多。壞掉的鐘一天也會準兩次，就算找猴子來取代經理人，用每天早上起床打了幾個哈欠來做決策，只要猴子夠多總會有一兩隻猴子具有”獨特的魅力以及成功的方法”。只要幫他們穿上西裝並打上領帶就可以放到雜誌封面了。
不免俗地提一下數據，大家覺得執行長對策略的偏好對於企業績效的影響有多大？30%？50%？企業管理方式對於績效的影響又有多大？50%？
根據研究顯示，執行長對策略的偏好會可以解釋企業績效的 4%，而企業的管理方式平均可以解釋績效的 10%。看起來很少對吧？想想複利的力量，4% 到 10% 的改善其實已經相當巨大了，雖然聽起來並不吸引人。
人類大腦天生無法處理不確定性，我們不是過度低估低機率事件 (例如認為這些事情不會發生)，不然就是過度高估事件機率 (怕飛機掉下來而不敢搭飛機、怕走在路上被砍而不敢出門)。因此比起 「企業績效受到許多不可控制因素影響」，我們更喜歡「提升績效的三大秘訣」這種事情。市場上的經理人被迫繳出亮麗的成績單，在極大的壓力下他們往往會尋求一些看似有道理的方法，這也是為什麼這類 “成功祕訣” 書籍歷久不衰的原因。
而不存在所謂成功秘訣並不代表企業應該要廢除執行長的職位而改用丟銅板來做決策。經理人們應該要做的是了解所有的行為都有其報償與風險，並且在可接受的風險下最大化報酬，同時準備處理出錯時的狀況。雖然說商場殘酷的現實是客戶或員工希望你知道你在做甚麼。在決策之前說出「這個決策是否會成功不是我們可以掌控的」這樣的話大概會馬上被炒魷魚吧。因此雖然經理人根本不知道自己在做甚麼但為了在業界生存必須裝做自己非常的有智慧。久而久之就開始覺得自己真的很有智慧了。
我覺得最近在看的幾本書 (黑天鵝效應、快思曼想) 都在提倡 “不可預測性” 的重要性。其實這麼多觀念，例如隨機漫步、企業績效的迷思、經濟學的迷思等等到頭來都指向這件事情。我們比我們自以為的無知許多，而我們並不知道或是不願意承認。Ignoramus et Ignorabimus。
以下摘要：
01 所知有限
2003 年樂高營收下滑，執行長被迫下台。財經專家與媒體異口同聲指出「偏離核心」是樂高業績下滑的主因。當時執行長是於 1998 年因為營收下滑而找來的，並且在最初幾年跨足電子玩具，致力多樣化並獲得成效，怎麼到了 2003 年就變成偏離本業了呢QQ
奇異公司於 1980 年出售傳統事業並進入陌生的金融服務業，今日這塊佔奇異營收的 40%，沒人敢指責奇異「偏離核心」。
MLB 球星 Ted Williams 說過，他最幹投手教練喊暫停跟投手說「別投好球，但也別保送」。就像要求企業要交出漂亮績效的同時又不能「偏離本業」
應該要說「不要保送，大膽投好球」或是「不要投好球，保送沒關係」。
英國的史密斯書店因為競爭者開始賣書，決定在通路中加入音樂、辦公用品等商品，卻因為成效不佳而被批「漂離」(drift) 本業，相反的 Nokia 當年剛跨足行動遊戲、影像、音樂等功能，商業週刊就用相對中性的「擴張」形容，完全只是因為 Nokia 是否成功還未定論。
企業最基本的問題 – 如何創造卓越績效
對於這個問題我們知道的還是太少，但沒有人願意承認自己所知有限，心理學家 Eliot Aronson 認為我們已經追求合理化到不理性的地步，所有事情都想要有合理的解釋已讓自己心安。
科學與企業研究
科學研究可以用嚴謹的操縱變數並觀察手段，但同樣的手段並不完全適用於環境與因素變動快速的商學。我們可以透過研究貨品擺放位置得到部分結論 (例如啤酒跟尿布放在一起銷量會比較好)，但重要產品上市或重大決策就不適用於這種實驗。
雖然無法進行實驗，但還是可以分析已經完成的併購案，釐清影響成敗的因素。雖然無法達到自然科學的境界，但總比一頭霧水好。不過這類的實驗往往沒有辦法提出經理人想要的具體的行動方案，「只要做 A 就可以得到 B」，造就了市面上的書籍往往充斥著各種故事而非報導。報導是說明事實，而故事是將結果合理化。
過度相信故事就像 Cargo Cult Science，指南太平洋有一族群在戰爭期間遇到有飛機載著補給物資迫降，根本就是天上掉下來的禮物。他們很希望再有貨機來到，於是就用椰子殼與竹棒模仿塔台管制員的耳機作為祈求飛機降落的儀式。商業界充斥著這種教你戴上椰子殼，引人入勝卻沒有科學根據的故事書。
02 Cisco 的故事
Cisco 股價在網路泡沫中飛漲，雖然在泡沫破裂後一度崩跌，但在 2003 年又漲回高峰，非常適合作為如何有高績效的個案研究目標。
1993 年思科改變經營策略由路由器擴展到網路的基礎設備，因為市場過大所以思科採用併購小公司的方式獲取自己沒有的技術，此時報導描述思科的員工「雖然工作時數長，卻樂在其中」，執行長「圓融的銷售員個性」，「以迅雷的速度併購，進入網路技術的新領域」。
執行長見過 IBM 跟 Wangs Lab 不接受新科技而沒落因此擁抱新科技，因此發展出很好的併購引擎，精挑細選並且擅長順利消化公司，同時仔細聽取顧客的需求。在 2000 股票如日中天受眾人追捧。
2000 年 9 月網路科技泡沫，思科股票在一年之內由 $80 跌到 $14，而造成思科失敗的主因是甚麼？
財星雜誌表示「思科對於潛在顧客的態度傲慢無理」、「併購、預測、技術和管理，過去一年間這些原本思科的優點全部失靈了」，而導致悲慘結果的原因在於成功產生的驕矜自滿。
2003 年思科起死回生，就財經專家的角度來看思科脫胎換骨變成「紀律嚴明，極富向心力」。
撰寫財經報導的記者自承他們往往受到鐘擺效應影響，對於正在發生的事情往往過度投入或傾向渲染誇大，並且根據眼前的需要修改歷史以呈現較完整的故事。
03 大起大落的艾波比
就算不是充滿泡沫的高科技產業依舊有「根據績效說故事」的現象。艾波比公司在 1980 年代末到 1990 年代末的十年間取得了北美的電力輸配業務，並且掌握共產世界崩潰的時間點，營業額幾乎成長兩倍。
執行長巴納維克成為媒體新寵兒，連續四年被選為歐洲最受敬重企業執行長/董事長。艾波比獨特的充滿活力的企業文化，立即行動、發想創意和接受風險的精神被認為是公司業務成長的主因。除此之外非常複雜的組織設計也受人推崇。艾波比的經理人被形容為「超級人類的新品種」，公司跟微軟並列「公司界的奧林帕斯山」。
艾波比在 1997 年乘著智慧資本、無形資產的觀念宣布轉型，跨足金融服務業並出售先前的核心事業，轉型初期一帆風順，但 2000 年後開始轉下坡，過去併購案出現意外必須提撥大量資金作為損害賠償準備金 (黑天鵝再度展現它的威力)。最終直到 2005 年才轉虧為小盈。
順風順水的時候艾波比的任何作為都被追捧，放大執行長的個人能力；而當遇到困難時絕對是經營方式出錯，執行長必須引咎辭職。造成這個現象的原因是最扣人心弦的故事通常都是以人為重心，風光時候塑造英雄，落魄時刻捏造惡棍。
04 光環效應
光環效應簡單來說就是用我們對一個事物某方面的認知延伸到整個事物，比如說軍官認為會儀表堂堂的士兵就會是射擊高手、對總統的滿意度直接影響到對各項施政政策的滿意度、問題有被客服解決的顧客會覺得電話等待時間較短。光環效應是種替代 (substitution)，我們用已經知道的、較明確的答案來回答未知或是困難的問題，例如說我們無法確切知道到底客服等了多久才接電話，於是我們用 “問題有沒有被解答” 替換為答案。
對於商界而言，最大的光環就是公司本身的績效，只要績效好，所有管理措施看起來都是正確的。甚至只需要 “自我感覺績效好”，就能達到這樣的效果；只要知道結果，就無法客觀的評估向心力、溝通、士氣等因素。
光環效應如何影響相關研究
財星雜誌對於企業的調查發現最受推崇的公司在不同項目的得分有高度相關性，遠超過這些項目應該有的變異數，且與績效高度相關。
最佳工作場所機構透過訪問員工決定公司是否”適合工作”，而這種調查也受到光環效應的影響，前景看好又賺錢的公司通常就會是最想上班的地方。
05 研究的盲點
著名的統計學家指出 19 世紀美國因為酒醉被捕的人數和牧師的人數呈現明顯相關性
注意到光環效應存在的研究理論上可以透過研究方法避免光環效應，但當收集到的資料本身都被影響時我們幾乎無法剔除光環效應。舉例而言哈佛商學院的 John Kotter 與 James Heskett 曾進行過公司文化與績效的影響，猜猜他們如何獲取公司是否有強健文化以及公司文化是否適合自己的環境？訪問公司的經理人，除此之外他們還訪問了公司內領導力以及顧客導向的程度。他們的實驗最終只能證明高績效與這幾項指標間有相關性，但沒辦法證明他們之間的因果關係
錯覺二：關聯性與因果關係的錯覺
A 跟 B 有關係，不一定代表 A → B or B → A，最明顯的例子就是十九世紀美國因為醉酒被逮捕的人數跟牧師的人數有正相關。舉兩個例子：員工滿意度高所以離職率較低 → 績效較好？員工教育越好，投入員工教育的經費越多 → 績效較好？
馬里蘭大學的 Benjamin Schneider 研究發現公司績效影響員工滿意度 > 員工滿意度影響公司績效
錯覺三：單一解釋的錯覺
Bernard Jaworski 與 Ajay Kohli 進行了市場導向與績效的嚴謹研究，並得出市場導向可以解釋公司績效 25%。Bernadette Ruf 的研究指出企業社會責任可以解釋績效變異數的 40%，Mark Huselid 與 Susan Jackson 的研究顯示人力資源管理效率也會影響企業績效。這三個變數是否是完全獨立的？一個市場導向的公司如果再加強企業的社會責任並且提高人力資源管理效率就可以再更上層樓嗎？又或者說這幾個因素其實是攪在一起的。
任何對於企業績效的研究往往專注在單一因素上而忽略其他部分，影響企業績效的原因過多，很難認定特定因素的貢獻，更何況我們無法獨立控制這些變數來實驗。
Anita McGahan 與 Micheal Porter 研究指出個別部門的效果只會影響企業績效的 32%，剩餘都是受到環境影響或是甚至無從解釋。
06 尋找英雄，發現光環
1982 年出版的 “追求卓越” 成為史上第一本商管暢銷書，但作者承認他們是先找到結論，再進行大規模的資料分析，而他們收集到的資料，無論是經理人的訪談、媒體的報導都不免受到光環效應的影響。追求卓越到頭來只是發現光環而已。根據統計，兩年前還受到作者稱讚的十四家公司兩年之後盈餘大幅滑落。猜猜為什麼？因為這些公司「偏離早期賴以成功的原則」。更可能的情況是這些公司的做事方法沒變，只是原本的作法並不成功保證。
錯覺四：按圖索驥的錯覺
追求卓越只研究了觀察了成功企業，而沒有與不成功的企業比較。沒辦法知道成功的企業是做了甚麼不成功企業沒做的。
探索企業的黃金國
“基業長青” 這本書挑選出了 18 家歷久不衰的頂尖企業，並且找了創業時間接近但較平凡的企業作為對照組，經過了鋪天蓋地的文獻搜尋後的發現與追求卓越大同小異。基業長青成為繼追求卓越之後又一本暢銷書。但基業長青依然沒有解決蒐集資料受到光環效應影響的問題。
這 18 家頂尖企業自從研究結束後績效就開始下滑，1990 年後五年只有八家表現優於 S&P 500 的平均，就算再把觀測時間拉長也沒有改變。傑出企業的績效衰退很正常，因為隨著企業變大很難再維持原本的成長率。
錯覺五：嚴謹研究的錯覺
再嚴謹的研究方法，只要蒐集的資料本身是被汙染的，最終結果還是會被光環效應影響。
錯覺六：永續成功的錯覺
許多研究都挑選過去幾年表現優異的企業，然後以倒敘法解釋原因。如果換個方式拉長時間觀察數量眾多的企業會發現 1957 年在標普五百內的公司經過四十年只剩下 74 家，而 74 家之間只有 12 家表現優於標普五百。表顯永遠優於市場的頂尖企業根本不存在。
當一些企業找到創新方法和新的做法，其他企業因而倒閉，但倒閉的企業卻是推動另一波進步的動力。企業在傑出表現之後呈現衰退現象完全符合常理。競爭是市場經濟本質，沒有永遠存在的競爭優勢。
07 數大便是美的錯覺
“長青計畫” 選定 1986-1996 的十年間，區分兩個五年期，根據兩個期間的績效將結果分為四類，觀察第一個五年期所採取的策略對於第二個五年期績效的影響。推出了 “4+2：企業的成功方程式” 可惜的是他們的參考資料依舊受到光環效應的影響。
錯覺七：絕對績效的錯覺
4+2 這本書舉了一家成功形 (兩個五年績效都好) 與失敗型 (兩個五年績效都差)，分別是成功的 Dollar General：明確且聚焦的策略、顧客至上、卓越的企業文化等等，以及失敗的凱瑪百貨：策略模糊不定、文化散漫、執行力薄弱等等一無可取。這有兩個錯誤
- 各個因素之間並非獨立
- 一家企業的績效除了自己的經營方針外還會受到競爭對手的影響
舉個例子，A 百貨在 1990 年大幅改革，存貨周轉率由 3.45 上升至 4.56。A 百貨透過新策略改善了績效並且有十足的進步，怎麼看都值得參考。而 A 百貨實際上就是凱瑪百貨。那為何從績效上來看他會是失敗型企業呢？
因為他的競爭對手 Walmart 改善幅度更大，存貨周轉率上升 63%。從絕對數值上來看凱瑪百貨的執行力並沒有到不堪一擊的地步，只是在比較上輸給競爭對手。企業績效並不完全是經營者可以控制的。
企業的成敗與對手的行動息息相關，競爭對手越多、進入市場的門檻越低、技術變化越快，企業就越難維持成功。
“從 A 到 A+” 研究的資料也受到光環效應的影響，根據結果挑選企業並且透過回顧式的訪談手法不可能發現成為卓越企業的原因，只抓到光環四射的光芒。
但人們還是願意相信這本書，因為作者傳達了「卓越無關環境，大部分操之在己」而這正是人們想聽到的。
錯覺八：孤注一擲的錯覺
先不論資料正確性，”從 A 到 A+” 提出了「刺蝟概念」。在狐狸與刺蝟區分方法中狐狸博學多聞、聰明狡猾、追求多重目標。刺蝟笨重遲緩、慢條斯理但是專注於單一目標。作者認為這種行為差異正是達到卓越績效的關鍵，因為卓越企業都是刺蝟型。
之所以是錯覺是因為刺蝟基本上就是單壓某個目標，成功了自然會獲得豐厚報酬，但相對的失敗率也較高。
錯覺九：組織物理學的錯覺
“從 A 到 A+” 中作者開宗明義說明自己想要找到「不受時空限制，任何企業都一體適用的答案」，此處的錯覺在於認為商業組織可以跟物理學一樣有明確的規則，但實際上並非如此。
08 故事、科學與精神分裂的傑作
“追求卓越”、”基業長青”暢銷熱賣，”4+2：企業的成功方程式” 卻銷售平平，原因可能在於前兩者都用動人的故事擄獲人心。”從 A 到 A+” 也是如此。英國作家 Christopher Booker 在”七種基本布局”中列舉各種文化與不同時代中最為常見的幾種故事布局，窮人翻身便是其中一項。
人類最著迷的話想，莫過於出身微寒，後來功成名就。大家永遠懷有一夕致富的夢想，希望重樂透、孕育致富的點子，或是從芸芸眾生中脫穎而出成為萬眾矚目的名人。
這幾本暢銷書之後許多人繼續嘗試追尋企業成功的祕訣，但大多都犯了上面所述的錯誤。
當然並非所有研究都流於故事形式，Marianne Bertrand 與 Antoinette Schoar 用嚴謹的研究方式得到執行長的風格可以解釋企業績效的 4%，如果經理人聽到這個數據當然會灰心喪志。
Nick Bloom 與 Stephen Dorgan 研究發現企業的管理措施可以解釋績效的 10%，且作者並未提及哪種管理措施是最好的也沒有保證會得到好的效果。
但如同前面所述，人們總是希望找到成功的秘方，「只要做 AAA 就可以 BBB」這也是為什麼追求卓越、基業長青此類書籍銷量歷久不衰的原因。
為滿足這兩種相互衝突的需求，研究組織有時候會坦承無法從現有資料推論績效的成因，一方面又迫不及待地推出這類結論。
這種現象叫做精神分裂的傑作，也就是顧問角色與研究員角色的需求脫鉤，見人說人話，見鬼說鬼話。
好聽的故事還是危險的錯覺？
我們也不用完全否定故事的價值，這些暢銷書籍最終還是提倡一些好的做法，只不過必須要意識到故事的危險性，這些做法並非成功的保證。一昧的尋求完全科學的正確答案也是不切實際的。
就算資訊不充足，執行者依舊必須要做出決定。在績效不佳時把執行長拖出來當代罪羔羊很容易，但這樣並不會解決任何問題。
09 所有企業的根本問題
作者對企業績效的看法基於 Micheal Porter，認為企業績效受到策略與執行力影響。
策略就是執行不同於對手的做法，或是以不同的方式執行相同的做法。策略是與對手區隔的重要做法。而執行力就是落實策略的能力。
策略本身都有風險，受到客戶喜好、競爭對手策略、科技發展以及各種內外在條件的影響。沒有保證成功的策略，且很多策略也不能用實驗的方式。經理人能做的就是根據當下的條件選出最可行的策略並且加以落實，並做好面對失敗的準備。
執行力也如策略一般充滿不確定性，畢竟員工都是人，人與人之間各種鳥事都會發生，除此之外也會受到各種不可控制的因素影響。經理人能做的就是檢驗那些執行面在當前最重要並將資源集中在此，並且用客觀的條件來檢視執行力而非用績效解釋。
怪罪執行力比怪罪策略簡單許多，因為策略牽扯的範圍太廣，因此當我們聽到 「我們的策略正確，只是需要更好的執行力」此時就該謹慎檢視策略了。
好的經理人要知道，企業的天職是想辦法提高成功機率，但從沒有保證成功這種事。
10 不要帶著椰子耳機管理
Robert Rubin (柯林頓政府的財政部長、高盛集團的資深合夥人)在回憶錄寫到「我的基本工作信條是沒有事情可以百分之百確定，機率思考是根植內心深處的一種習慣和訓練」「成功是根據手中資料，但段各種可能性和隨之而來的損益」
Andy Grove 在 Intel 時面對 TI 與 Mostek 的競爭決定直接跳過 512 位元的設計而直接開發 1024 位元的，他認知到面對競爭對手 Intel 必須採取大膽的步驟，就算沒有保證成功。他認為冒險是必要的，而恐懼則是冒險的部分原因。暢銷商管書籍往往對冒險與恐懼避而不談，但這種單純與自信不可能有最好的結果。
Logitech 的策略是避開競爭激烈的日常用品市場，並且在策略確定之後加強執行力。「平凡的策略，只要徹底落實，成就依然非凡」
永遠都會有人嘗試尋找成功的步驟與祕訣，但我們必須要清楚認知到運氣與風險在其中的重要性。